Vad är T-formad kompetens?

De medarbetare som har en T-formad kompetens kan också kallas för specialiserade generalister eller generaliserade specialister - de har en bred generell bas som kompletteras med spetskompetens på ett eller flera områden. Ibland pratar vi om pi-formad (π) kompetens eller M-formad kompetens när någon har flera spetskompetenser. Ibland kan man t o m ha kam-formad kompetens, om man har riktigt många specialistområden som man behärskar riktigt bra. Den breda basen fås genom att man arbetar till viss del med vissa områden, som kanske idag inte är din huvuduppgift, genom att du delar kunskap med många av dina kollegor, inom tvärfunktionella team. Ni kanske t ex arbetar i par istället för på egen hand, och på sätt lär er varandras kunskapsområden. Du blir inte specialist i din kollegas område, men kan hantera det tillräckligt bra för att t ex täcka upp för din kollega om hen skulle vara frånvarande av någon anledning.

T-formad kompetens skapar en högre anpassningsbarhet (agilitet) i verksamheten genom att individen blir mer flexibel avseende vilka arbetsuppgifter hen är kapabel att bidra med, både för den enskilda medarbetaren och för teamet och för hela organisationen. Du blir helt enkelt mer värdefull, när du kan ta många olika roller i ditt företag, kanske t o m i helt andra funktioner än den som du vanligtvis arbetar i. Flexibilitet i kompetens leder till en konkurrensfördel, när man inte blir så beroende av specifika medarbetare och deras unika kunskaper. Många har istället en bredare kompetensbas och kan vara flexibla i vad de bidrar med och även var i organisationen de bidrar. Om det visar sig att det finns ett större behov på en annan avdelning än den som jag tillhör, så kan jag hjälpa till där tillfälligt, eftersom jag har kompetensen.

För den enskilde medarbetaren blir det också en försäkring, eftersom om organisationen inte behöver min specifika jobb roll och kompetens längre, så kan jag alltid bidra i en annan del av företaget.

Boundary Spanning

T-formad kompetens på företagsnivå kallar vi för “Boundary Spanning” på engelska. Jag vet inte om det finns något bra svenskt namn, men det handlar om att bryta upp gränserna mellan både olika avdelningar, funktioner, kompetensområden och politiska och sociala grupper inom företaget och även ta in inspiration från externa kunskapsområden, andra företag och andra kulturer. Allt för att skapa en ständigt lärande organisationen som söker kunskap både innanför och utanför företagets gränser, för att ständigt kunna förbättra sig.

Boundary Spanning är oerhört viktigt för att vi ska kunna öka förståelsen mellan olika delar av organisationen och förmågan att samarbeta flödesbaserat. Vi behöver vet vilka förväntningar, problem och utmaningar som andra avdelningar har, för att kunna leverera bästa möjliga värde både till våra externa kunder men också till varandra, internt. Kundvärde är oerhört centralt i den agila världen och allt som vi gör som inte i slutändan direkt eller indirekt skapar värde för kunden, borde vi sluta med på en gång. Vi behöver ständigt förbättra oss för att skapa bra kvalitet i både sättet vi arbetar och i våra produkter och tjänster.

Kaizen (japanska: 改善, kai-zen, "förbättring" ) är ett begrepp inom verksamhetsstyrning myntat av Taiichi Ohno (大野 耐一), "fadern" till Toyotas produktionssystem. I Sverige används ordet främst om ett förhållningssätt till kvalitet inom företag, där aktiviteterna ständigt förbättras genom många små modifieringar.

Alla kan bli en Boundary Spanner i våra organisationer. Det handlar om att visa intresse för vad andra gör och skapa samarbeten över gränserna. Vissa företag systematiserar arbetet med att jobba mellan silos i ett Buddy System.

Buddy System - ett verktyg för att skapa lärande organisationer

Om vi verkligen på allvar vill att folk ska börja umgås mellan olika funktioner och avdelningar så kan vi formalisera arbetet med ett Buddy System. Det fungerar på följande sätt:

Anta att vi har en organisation som har 6 funktioner på en viss nivå: IT, Marknad och Sälj, HR, Finans, Inköp och Tillverkning till exempel. Då kan vi skapa ett tvärfunktionellt team med representanter från alla dessa delar som träffas och diskuterar och arbetar tillsammans regelbundet, kanske 1-2 ggr / månad. I teamet har vi en mentor som håller ordning på möten och ser till arbetet löper friktionsfritt. Tanken är att utbyta erfarenheter, diskutera aktuella frågor och skapa kontakter mellan funktionerna.

Alla är alltså, förutom sitt vanliga team, även en del av ett Buddy Team. Detta skapar informella kontakter och en fantastisk effekt på lite längre sikt, när alla har en “Buddy” på varenda avdelning i organisationen. Mönstret upprepas i hela organisationen så att alla, när de anställs är en del av minst 2 team.

Ämnen som kan diskuteras och även arbetas med ska vara av intresse för de andra delarna (företagsövergripande) eller påverka de andra delarna. Man kan använda gruppen för massor av olika syften och du ser några förslag på bilden ovan.

Oavsett om du använder Buddy Teams eller något annat verktyg för att skapa en lärande organisation, så behöver experimenterande vara en av de viktigaste principerna som du kan öka. Vi vet inte hur framtiden kommer att se ut, det enda som är säkert är att den förmodligen inte ser ut som idag. Det enda som fungerar blir då att prova olika sätt och se vad som fungerar. Att tolerera misslyckanden blir ett måste när vi har en hög andel experiment, det är enda sättet att lära för en osäker framtid - och då blir även Psykologisk Säkerhet en viktig princip att öka. Men det är ett annat kapitel :)

About the Author

Pia-Maria Thorén

Pia-Maria is the author of Agile People - A Radical Approach for HR and Managers (That Leads to Motivated Employees), and the founder of Agile People. Agile People is a global network of people who work to improve workplaces by helping HR and leaders to attain an agile mindset for the future of work by using agile tools, methods, values, and principles.

Follow on Twitter Follow on Linkedin More Content by Pia-Maria Thorén

No Previous Articles

Next Article
Den ständigt lärande organisationen i en tid då anpassningsbarhet behöver stå högst på agendan
Den ständigt lärande organisationen i en tid då anpassningsbarhet behöver stå högst på agendan